本篇文章摘自： 商業周刊第 1050 期

作者：吳怡萱

把客戶關係做深 創造八成再購率

從瞭解到信任！將客戶關係管理落實到企業文化與制度中，讓客戶信任公司，也因此養出客戶的忠誠度。

惠普（ HP ）、微軟（ Microsoft ）與甲骨文（ Oracle ）等大鯨魚，要在台灣中小企業資訊整合系統市場開疆闢土，誰是首選戰友？

答案是資本額新台幣二億五千萬元、員工數僅台灣惠普十分之一的經銷商——逸凡科技。

一九九二年創立的逸凡，長期深耕中小企業，董事長陳逸文是老惠普人，憑藉這段淵源，創立第三年即轉虧為盈。二○○三年，

宏旗下網際威信看中逸凡潛力，入股過半，就是希望與逸凡客戶群有所互補；○七年上半年，擊敗惠普旗下十多家經銷商，

中小企業經銷業績獨占鼇頭，領先第二名二十個百分點。

用心掌握「交易關鍵人」需求　達成年賺一個資本額業績

七十名員工，毛利率超過一五％，一年賺一個資本額。讓逸凡科技勝出的，是一套七年前導入，掌握「交易關鍵人」的 CRM 系統。

「一般公司聚焦在交易金額，逸凡是用 CRM 『養』出客戶忠誠度，」逸凡產品支援處副總經理張賜賢點出「養」的核心，就在於人。

中小企業做生意重感覺，因此， CRM 不只建構顧客的資訊環境背景，更要幫助業務深入瞭解關鍵人，才能贏得對方信任。

用深度瞭解贏得高度信任，逸凡掌握的客層遍及高科技、服務與傳產業，如瑞昱半導體、佰龍機械都是長期客戶。落實 CRM 的結果，

讓逸凡的顧客再購率（編按：舊客戶連續兩年下訂單的比率）高達八○％，顧客流失率不超過三％，經常性合作企業多達三千家。

即時更新，是瞭解顧客的第一步。逸凡的客服代表（辦公室電話行銷）以及業務代表（需出外面訪），都必須及時更新公司概況與交易細節，

其中，有一欄專記交易關鍵人的「客戶小檔案」，開放給使用者填寫接觸對象的性格、家庭關係、升遷，甚至離職等現況。

透過客戶小檔案，「一定可以找到彼此的共同話題！」逸凡中南區業務專案經理吳靜宜，總在拜訪顧客前瀏覽 CRM ，

「上面最常見的，就是寵物跟家庭。」比如最近寒流將至，吳靜宜發現某顧客有個還在讀幼稚園的小孩，便關心說：

「小朋友有沒有打流感疫苗啊？」讓對方相當吃驚，吳靜宜的關心，也讓顧客樂於分享家庭生活，「這代表他開始信任你。」

共同分享與管理顧客資訊　不讓客戶成為孤兒

為了抓住顧客的心，逸凡從客服到業務，都可以瀏覽 CRM 所有資料，「完全公開透明，」逸凡企業行銷部經理郭瓊華表示，

每家公司配有一名業務與一名「認養人」（即客服），兩者負責的客戶範疇交互重疊，這種蜂窩式的緊密配對，即使業務請假，

認養人也能藉由 CRM 資料，關心客戶近況、處理所需服務，「沒有客戶會成為孤兒。」張賜賢說。

第一步靠細膩打破關鍵人的心防，第二步要透過 CRM 取得信任感。台灣中小企業缺乏 IT 資訊，最擔心經銷商哄抬價格、

成為實驗新產品的白老鼠；曾經，中部某個客戶按照年度計畫，想導入生命產品週期（ PLM ），因為牽涉新台幣上百萬元，非常猶豫。

逸凡在每週業務會議裡，發現北部某家公司也碰過類似情形，便透過 CRM 找出該公司的主機、企業資源規畫（ ERP ）資料，

安排中部企業北上參訪，由北部個案業務與該公司資訊長解說導入過程、施行一年後的成效，「讓客戶眼見為憑，」

再提供一星期教育訓練，解除中小企業在資訊、技術跟金錢上的疑慮。

然而，要讓 CRM 資料有效回饋到業績，逸凡還必須做到對第一線人員的訓練跟把關。

逸凡的客服與業務，每兩個月就要依據 CRM 的 KPI （關鍵業績指標）達成率，為自己打一份考績，比如，

這個月是否主動打出三百通電話給客戶（並沒有指定單一客戶）？研討會的客戶出席率是否達八五％以上？

業務主管除了簽閱報告，寄發給董事長，還要安排與業務員一對一的單獨會談，檢討績效達成率。此外，

年終考績有八○％是經過 CRM 加總計算，加上主管檢覈二○％的企業文化精神，員工被歸類為優秀、良好、好、再加強。

表現越好，加薪升遷的機會就越高。

嚴格落實客戶關係管理，讓逸凡十年老顧客佰龍機械，資訊部經理秦寶榮很感動，「感覺他是 Do You a Favor （幫你的忙），

不是 Do You a Deal （做你的生意），」透過細膩的 CRM 管理，逸凡不只獲得中小企業的信任感，也讓所有顧客都成為逸凡獨一無二的貴賓。

* 以團隊考核避免順風車心態 逸凡的 CRM 系統接近維基經濟學的協同合作，協同合作重視開放跟分享，若要發揮協同合作的效果，

前提是有透明的資訊機制。因此，使用 CRM 的企業要明白，想用 CRM 落實協同合作，要先落實 CRM 精神，制度跟態度要同時並進。

但是，在 CRM 上公開資訊，最大的挑戰大概就是人性。傳統管理學明確界定個人職權，但是現在跟未來，個人不只要負責自己的工作，

也要照顧別人的工作，若企業規範不明確，可能會有員工就放著工作，讓優秀員工處理，產生搭順風車的心態。

因此，管理機制是很重要的。協同合作的重點在團隊， 除了個人績效，建議企業應建立團隊績效考核制度、團隊績效獎金，

就像豐田那樣，團隊若是有人沒做好，就會影響全體成員；組織要求團隊績效，每個員工就會互相要求，互相照顧，

這也有助於建立或穩固原有的企業文化。

（中央大學管理學院 EMBA 執行長林文政口述，吳怡萱整理）